Hipersegmentación, el secreto más preciado del marketing B2B

Las guerras de precios son cosa del pasado. Las nuevas corrientes del Marketing (auspiciadas por los hallazgos académicos) desechan las viejas ideas de que la batalla por el consumidor está en los precios, la distribución o la promoción y se enfocan en la fidelización de los clientes mediante intangibles para apuntalar el crecimiento de las firmas. La arquitectura de marcas se destapa ahora como una herramienta inmejorable para la consecución de estos objetivos.

Las teorías del marketing llevan años contraviniendo algunos de los fundamentos más asentados de las teorías económicas clásicas. En contra de la extendida idea de que las compañías han de competir unas contra otras en una suerte de Arena por el favor de sus potenciales clientes, utilizando para ello todas las armas estratégicas a su disposición (guerra de precios, inversión en distribución y publicidad o desarrollo de productos), cada vez son más los estudios que cuestionan la conveniencia de estas tácticas y que ponen el foco en la idoneidad de desarrollar estrategias de defensa de marca y fidelización de clientes.

No son pocas las investigaciones que concluyen que las estrategias que buscan incrementar la cuota de mercado mediante tácticas agresivas de precio, promoción o distribución dirigidas a extirpar cuota de la competencia acaban siendo muy dañinas no solo para los instigadores de tales prácticas, sino también para todos los actores que operan en la misma industria.

Estrategias de marketing fallidas

Lo ocurrido en el sector de las aerolíneas a principios de los años 90 es uno de los ejemplos más paradigmáticos de esta idea.  American Airlines probó una táctica de precios arriesgada con bajadas generalizadas del 50% en la mayoría de sus rutas y sus principales competidores (Delta y United) no vieron otra opción que replicar la estrategia con bajadas similares.

El resultado para la industria fue nefasto. Según las estimaciones de Morrison y Winston, el sector de las aerolíneas perdió 1.300 millones de euros durante los 4 años siguientes. Casos similares a este se han producido en muy diversas industrias, con pérdidas derivadas del propio descenso de precios, pero también de la pérdida de clientes a largo plazo por el descenso en la calidad del producto o servicio que suele acarrear este tipo de estrategias.

El panorama no es más alentador en las estrategias sustentadas en la promoción o distribución. Si bien la inversión en estas áreas tiene alta elasticidad sobre la demanda en las primeras fases de maduración de un mercado (dicho de otra manera, invertir en mejorar la distribución o promoción de un determinado producto o servicio puede reportar ganancias cuando aún estamos dándolo a conocer), su retorno de la inversión en mercados maduros es bastante discreto.

Tomando en cuenta todas estas consideraciones, y ante la evidencia de que la digitalización ha provocado la irrupción en numerosas industrias de nuevos modelos de competitividad basados en la reducción de costes por la eficiencia de procesos o la mejora de servicios, ¿la única estrategia para ser competitivos pasa por reducir costes o invertir ingentes sumas de dinero en desarrollos innovadores?

Lo cierto es que estos factores serán aún más determinantes si cabe en el futuro, pero hay una variable que gana enteros en los casos de éxito de las empresas líderes en mercados maduros: la fidelización de los clientes.

Una buena noticia: la altísima fidelidad de los clientes

Hay una máxima del marketing, la conocida como la teoría del heavy-half, que dicta que la mitad de los consumidores de una marca generan el 80% de las ganancias de la misma. Esta teoría, popularizada por Dik Twedt, defiende que las compañías deberían centrar sus esfuerzos de marketing en fidelizar a esta importante masa de consumidores para así consolidar su liderazgo.

La buena noticia es que esta gran masa de consumidores tiene tasas de fidelidad altísimas, lo que provoca que su decisión de compra apenas se vea alterada por las tácticas comerciales de la competencia. Dicho de otra manera, si las empresas implementan medidas de fidelización y consiguen ofrecer un aporte de valor sostenido en el tiempo, es muy difícil que pierdan a la masa de clientes que sostienen sus ventas, sin importar lo que haga la competencia.

Esta es la principal idea que defiende el último monográfico de la European Journal of Marketing, publicación de referencia en la disciplina, que ha armado un volumen en torno a una pormenorizada investigación de Jagdish Sheth y Anthony Koschmann sobre la fidelidad de los consumidores en la industria de la cola (bebida carbonatada). Según la investigación, la tasa de fidelidad de los consumidores heavy-half de este tipo de bebidas supera el 93% en Coca Cola y el 90% en Pepsi a lo largo de un año natural.

Aunque los investigadores reconocen que la tasa de fidelidad no registra los mismos niveles en todas las industrias, sí señalan una tendencia similar en los mercados maduros y en servicios (como los sanitarios o los financieros). Esta fidelidad es más volátil en bienes de consumo rápido o en mercados incipientes, pero aún así manifiestamente alta.

Hipersegmentación + Fidelización = Éxito

Pero la mayor contribución del estudio es sin lugar a dudas el hallazgo de que la fidelidad hacia la marca principal se extiende a las submarcas de productos y marcas modificadas. En el estudio, los investigadores concluyeron que las tasas de fidelidad de las marcas Coca Cola Light, Coca Cola Zero y Coca Cola sin cafeína y los análogos de Pepsi alcanzan registros parecidos a los de la marca principal.

Este hallazgo arroja un input muy interesante para la reflexión. Si los consumidores recurrentes respaldan el lanzamiento de nuevos productos etiquetados con submarcas, los nuevos desarrollos dirigidos a satisfacer necesidades específicas van a conseguir un amplio respaldo inicial y, lo que es más importante, van a contribuir a ofrecer un mayor valor añadido a nichos concretos y, por ende, fidelizar aún más a estas masas de clientes, al tiempo que contribuyen a aumentar la cuota de mercado al atraer nuevos clientes.

Estos resultados confirman la importancia incipiente de la configuración de una buena arquitectura de marcas para apuntalar el crecimiento de las compañías. La diversificación e hipersegmentación debe apoyarse en una planificación óptima que evite equívocos y prevenga la canibalización de las marcas (o lo que es lo mismo, que una submarca reste cuota de mercado a otra por solapamiento).

Se abre así una interesante línea de investigación (la literatura académica sobre arquitectura de marcas es aún incipiente) y un área relevante para las consultorías y profesionales del marketing: la hipersegmentación.

En cualquier caso, queda claro que las marcas pueden coexistir sin necesidad de emplear estrategias agresivas que alienten la competitividad. Por el contrario, los profesionales del marketing deberán desarrollar una visión mucho más centrada en el cliente subrayando los beneficios proporcionados y las necesidades satisfechas por la marca.

La estrategia de fidelización habrá de basarse inequívocamente en una gama de intangibles (emocionales, identitarios y de propósito) que ayudarán a mejorar la diferenciación de la marca.