Los mercados cambian a gran velocidad y nuevos desafíos emergen para las empresas día tras día. Las organizaciones deben reinventarse constantemente y adaptar sus productos y servicios o embarcarse en nuevos desarrollos para poder satisfacer las crecientes expectativas de sus grupos de interés, siempre en evolución. A veces, eso incluye vigilar el mercado y transformar completamente el modelo de negocio si se producen innovaciones disruptivas en el sector. No ser capaz de liderar o al menos reaccionar a esas transformaciones puede condenar al fracaso a cualquier proyecto empresarial, por muy sólido que pueda parecer. Y es ahí donde radica la importancia de la cultura corporativa, hoy mayor que nunca.
En este nuevo escenario se antoja más necesario que nunca que los CEOs y directivos monitoricen constantemente el mercado, estudien a la competencia y escuchen a sus clientes y otros grupos de interés para desarrollar nuevas formas de satisfacer sus demandas, lo que muchas veces implica repensar constantemente el modelo de negocio de la compañía.
Una parte de los directivos de las empresas vascas y navarras ya actúan en consonancia con estas nuevas dinámicas, pero, a tenor de nuestra experiencia, aún deben dar un paso más para asegurar la sostenibilidad de sus proyectos empresariales: monitorizar con el mismo esmero que el mercado lo que pasa en el seno de sus organizaciones y prepararlas para el futuro.
La necesidad de responder de forma inmediata a las posibles transformaciones del mercado requiere que las empresas cuenten con procesos y estructuras flexibles que les permitan maniobrar con agilidad.
Estructuras flexibles
Ese tipo de procesos y estructuras solo pueden implementarse si existe una cultura fuerte que las sostenga y alinee los esfuerzos de todos sus miembros con los objetivos empresariales de la compañía, y al mismo tiempo cuente con la suficiente flexibilidad para poder ser adaptada continuamente a los cambios y requerimientos del mercado.
Por todo ello ya no basta simplemente con innovar en el desarrollo de productos, servicios o procesos; la mejora continua debe salpicar a todas las áreas de actividad de la empresa e incluso moldear los intangibles que sirven de puente entre la actividad de los empleados y la satisfacción de expectativas de grupos de interés.
Transformación cultural continua
Cuando el concepto de la cultura corporativa alcanzó su mayor popularidad, en los años 80 y 90, parecía algo relativamente monolítico. Los expertos de la disciplina consideraban que los fundadores de las empresas daban forma a los valores, aspiraciones, y métodos de trabajo y organización de la compañía, y que los sucesivos directivos solo tenían que introducir sutiles modificaciones para ir adaptando poco a poco la cultura a los nuevos contextos.
La realidad hoy es completamente distinta. Los fracasos de muchas multinacionales con gran trayectoria y reputación a la hora de abordar procesos de transformación digital ilustran que las empresas necesitan trabajar y reinventar su cultura corporativa con mayor periodicidad y con cambios de mayor calado.
La cultura corporativa es uno de los elementos que los grupos de interés pueden percibir claramente y sirve para juzgar la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace.
Ganar la confianza de los grupos de interés
Otro claro ejemplo de la necesidad de reinvención es la revalorización de la confianza de grupos de interés como activo estratégico de las compañías.
Que la empresa actúe de forma ética y responsable y trate de tener un impacto social positivo reviste hoy de más importancia que nunca para atraer a los mejores talentos, fidelizar clientes y granjearse el apoyo de las comunidades y grupos con intereses especiales. En este sentido, la cultura corporativa es uno de los elementos que los grupos de interés pueden percibir claramente y sirve para juzgar la coherencia entre lo que la empresa dice y lo que hace, por lo que tiene gran influencia en la imagen final de la compañía y la marca.
“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca.”
Jack Welch Jr.
Sin embargo, la transformación cultural de las organizaciones es un trabajo sumamente complejo. Actualizar la cultura de una empresa exige mantener un cuidadoso equilibrio que permita conservar los aspectos esenciales que la caracterizan y constituyen el principal aporte de valor a sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales y grupos con especiales intereses.
Al mismo tiempo, la transformación debe ser lo suficientemente profunda para mejorar radicalmente todos los aspectos periféricos de los que depende la competitividad de la organización en lo relativo a su estructura y procesos, ofreciendo mayor autonomía a los empleados y abriendo el camino para la experimentación y la innovación.
Los retos de las empresas descentralizadas
La paradoja de que la cultura debe ser al mismo tiempo consistente y flexible va a ser todavía más apreciable en la nueva lógica de empresas descentralizadas, en la que equipos y unidades autónomas colaboran exclusivamente en base a proyectos concretos.
En nuestra opinión, la cultura de la empresa va a tener un peso todavía más predominante en estos escenarios, porque va a ser la única garante de que el conjunto de colaboradores de los proyectos (que incluirá personal propio y muchas veces trabajadores de empresas externas) pueda compartir un marco de referencia común que asegure la satisfacción de expectativas de clientes y grupos de interés y, por tanto, el cumplimiento de la promesa de marca.
Competencia en mercados globalizados
Y, por si el contexto no fuera ya de por sí suficientemente complejo, el nuevo escenario globalizado, en el que la mayor parte de empresas deben competir en un entorno internacional, añade aún más retos a la hora de trabajar la cultura de las organizaciones. Es imprescindible que los líderes a cargo de este tipo de procesos tengan en cuenta las diferencias culturales de los distintos territorios en los que opera la empresa y consigan que la cultura pueda implementarse con cierta flexibilidad para respetar esas diferencias sin menoscabar la coherencia global y la alineación con los objetivos estratégicos de la firma.
En resumen, todas estas nuevas dinámicas hacen que la cultura de las organizaciones cobre mayor relevancia que nunca. El gran problema es evidente: los procesos de transformación cultural son cada vez más complejos y exigentes y requieren tener en cuenta aspectos muy diversos, contar con una experiencia multidisciplinar y suficientes conocimientos del sector y los mercados internacionales para que la cultura pueda adaptarse a todos los entornos.
La importancia de la cultura corporativa
Es precisamente por ello que la figura del consultor especializado está cobrando cada vez mayor protagonismo. Un participante externo puede inducir debates que no se producen de manera espontánea en las compañías para tratar de alcanzar nuevos consensos con mayor rapidez y reinventar así la cultura de la empresa con la agilidad que los mercados requieren.
Esa figura debe aportar a su vez un perfil multidisciplinar, con una fuerte especialización en gestión empresarial y experiencia internacional. Al mismo tiempo, debe comprender y saber gestionar a los equipos para minimizar las resistencias durante el proceso y orientar adecuadamente a todos los miembros de la organización. Como hemos explicado previamente, solo impulsando la participación activa de todos los miembros se logrará una transformación profunda y sostenida en el tiempo.
En DEFACTO estamos convencidos de que trabajar en este ámbito puede suponer una importante palanca para mejorar la competitividad en las empresas industriales.
