VIVEbiotech recibió el pasado mes de diciembre el galardón a la mejor pyme del año de Gipuzkoa. Un importante espaldarazo a un proyecto iniciado en 2015 y que se ha convertido en una de las referencias más importantes del floreciente polo de biotecnología y biomedicina en Donostia-San Sebastián.
En concreto, la actividad de VIVEbiotech se centra en producir vectores lentivirales para su uso en terapias génicas de cáncer y enfermedades raras. Explicado para los no doctos en la materia, en la empresa colaboran con grupos de investigación de universidades y centros de investigación en proyectos que buscan identificar el gen defectuoso que ocasiona la enfermedad genética y sustituirlo por uno que funcione correctamente para corregir la alteración.
VIVEbiotech ofrece un elemento fundamental en esas terapias, el “caballo de Troya” capaz de transportar el gen funcional a las células y tejidos del paciente e integrarse en el genoma de la célula huésped.
Hablamos con Gurutz Linazasoro y José Manuel Franco, presidente ejecutivo y director general de la compañía, que nos desvelan las claves del éxito del proyecto y las dificultades que han tenido que atajar para iniciar la actividad y escalar la empresa en un ámbito tan complejo y exigente como es el de la biomedicina.
Detección de la oportunidad y germen del proyecto
Para encontrar la semilla de la empresa debemos remontarnos a la Fundación Inbiomed, una institución sin ánimo de lucro ubicada en el Parque Tecnológico de Miramón que estaba dedicada a la investigación en medicina regenerativa mediante terapias celulares.
Ahí se formó una unidad encargada de la producción de vectores virales para su uso en los proyectos de investigación que se desarrollaban en la propia Fundación. Poco a poco, su ámbito de actuación fue ampliándose, ofreciendo servicios remunerados a otros centros de investigación de la mitad norte de España.
Tanto Linazasoro como Franco formaban parte del proyecto y, según nos cuentan, una de sus principales funciones consistía en identificar tecnologías y oportunidades que pudieran dar origen a nuevos proyectos empresariales.
Asistían con frecuencia a congresos y seminarios internacionales y adivinaron muy pronto que la terapia génica se estaba imponiendo a otro tipo de estrategias terapéúticas y anticiparon que los vectores virales suscitarían una importante demanda entre centros tecnológicos, farmacéuticas y grupos de investigación de universidades. “Nos dimos cuenta de que la unidad que teníamos en Inbiomed nos podía servir como base para poner en marcha un proyecto empresarial ya orientado claramente a la producción de vectores virales para terapia génica”, explica Franco.
El reto de la financiación y pistoletazo de salida
“El proyecto estaba bien ideado porque había un mercado, un producto, un servicio muy especializado y un equipo capaz de desarrollar ese proyecto”, resume Linazasoro. Sin embargo, el período desde que detectaron la oportunidad empresarial hasta que el proyecto empezó a tomar cuerpo lo vivieron como una travesía por el desierto.
“Nosotros teníamos una idea muy clara. Hasta ese momento, hasta 2015, muchos proyectos similares de biomedicina se intentaban lanzar exclusivamente con apoyo financiero público. Lo que se les imputaba a esos proyectos era que no eran capaces de continuar su actividad una vez superada la primera etapa de creación, porque cuando la financiación pública se agotaba se quedaban sin oxígeno y caían”, explica Franco.
Tampoco es que existiera una estructura pública que soportara un proyecto de la envergadura que proponían. No había mecanismos ad hoc en Gipuzkoa ni un fondo de inversión para start ups.
“Existen algunos instrumentos de ayuda como BerriUp, pero no eran suficientes para un proyecto de la envergadura de VIVEbiotech. Todavía siguen faltando recursos para este tipo de iniciativas, seguimos echando en falta un superfondo para poner en marcha esos proyectos”.
Por ello, los responsables del proyecto tenían claro que la estrategia más adecuada era buscar una estructura de financiación que se apoyara inicialmente en capitales privados. Así, recurrieron a family offices con la idea de conseguir un capital semilla con el que posteriormente acudir a las administraciones públicas para convencerles de las bondades del proyecto.
“Yo suelo decir que jugábamos en casa. La mayoría eran family offices que nos conocían y confiaban en lo que les contábamos. Nadie del grupo inicial de inversores era un experto en biotecnología. Sus empresas son del sector metal o de servicios de importación y exportación. Pero detectaron la oportunidad y confiaron en nosotros”, resume Linazasoro.
Ese fue el primer impulso que convencería a las instituciones y a fondos más consolidados en las sucesivas ampliaciones de capital que la compañía ha tenido que acometer más recientemente. “Para nosotros conseguir ese apoyo del sector público fue muy importante, no solo por la aportación financiera, sino también por el respaldo a la iniciativa que el apoyo de la Administración supone”.
La dificultad de ser pioneros en el ámbito de la biomedicina
“A fin de cuentas tuvimos que hacer frente a las dificultades a las que se enfrenta cualquier emprendedor”, reflexiona Linazasoro. Sin embargo, en su caso, el mero hecho de operar en el ámbito de la biomedicina llevaba pareja otra serie de trabas burocráticas y regulatorias mucho más estrictas que las que se dan en otras industrias.
“Está claro que el hecho de producir un medicamento para uso humano, y además con una biología tan sensible, pues no se trata de moléculas inertes como en la mayoría de los medicamentos convencionales, implica unos requerimientos que no se dan en otro tipo de productos”, confirma Franco.
En su caso, esa dificultad se tradujo en una fase de casi dos años en la que no pudieron “facturar absolutamente nada, ni acceder al mercado” porque no estaban acreditados para ello, lo que obviamente encarecía el plan de negocio.
Desde la formación de la empresa, en abril de 2015, hasta el inicio de la actividad facturable en enero de 2017, tuvieron que afrontar un proceso “extremadamente laborioso” de certificación y acreditación. Según cuentan, el proceso está muy “bien definido y estandarizado” por la Agencia Española del Medicamento y la Agencia Europea del Medicamento, organizaciones con las que VIVEbiotech fue trabajando a medida que acondicionaba las instalaciones, ponía en marcha los equipamientos y definía la cadena de producción.
Esa circunstancia añade una dificultad a cualquier empresa de nueva creación que quiera lanzar al mercado un medicamento. En el caso de VIVEbiotech, además, se daba la circunstancia de que estaban siendo pioneros. En el estado español fueron durante mucho tiempo la única empresa en producir vectores virales, y hoy en día siguen siendo la única focalizada en la producción de lentivirus.
“Abrir un nuevo camino en esta industria supone costes. En algunos casos, la propia agencia del medicamento no sabía cómo afrontar aspectos respecto a los que les trasladábamos consultas técnicas. En nuestro sector, cuando algún aspecto del proceso de acreditación no está claramente definido, se intenta atajar cualquier riesgo por elevación, haciendo más pruebas y empleando más recursos de los estrictamente necesarios, lo que obviamente supone más tiempo y más recursos financieros por parte de la empresa”, resumen.
Gestión de un talento escaso y singular: clave del éxito
Una de las claves del éxito en un proyecto como el de VIVEbiotech es la atracción y retención de talento. En su caso, el proyecto requiere de dos tipos de talento claramente identificados: uno consistente en perfiles senior de gestión e investigación, y otro de perfiles más técnicos y especializados. Este último ámbito lo tienen bien encauzado gracias a una relación muy estrecha con centros de FP en los que se imparten ciclos de biotecnología. “Estamos trabajando para ir incorporando esos talentos a medida que crecemos”, comentan.
El reto en su caso son esos otros perfiles, “talento senior con conocimientos muy amplios en terapias génicas y virología, pero también en desarrollo de negocio y otras áreas claves para el proyecto”. En este ámbito se enfrentan a la fuerte competitividad que existe a nivel internacional pues, a pesar de que en las últimas tres décadas se ha ido generando una base de talento en torno a los centros tecnológicos estatales, aún hoy “el sector biotecnológico en España está en mantillas y nos falta mucho rodaje”, lamenta Franco.
“Todos en este mundillo tenemos claro que no es el centro el que elige al talento, sino que es el talento el que elige al centro y la ciudad en la que quiere trabajar”, reconoce Linazasoro. Y ahí el problema está claro. Donostia tiene una serie de hándicaps para ser atractiva para la élite mundial de la investigación: es una ciudad pequeña, con un aeropuerto con limitaciones, cara y con unos sueldos que en el ámbito científico no son competitivos comparados con polos de referencia como Boston, Londres, París o Tokio, por citar solo algunos.
“No dejan de ser barreras que hay que salvar, por lo que el investigador tiene que poner en la balanza otros aspectos: creo que nosotros podemos ofrecerles el atractivo de un proyecto ilusionante y la calidad de vida de la ciudad. Poquito a poquito vamos consiguiendo más y Donostia se va poniendo en el mapa. No solo por el polo que se está generando en torno a la medicina genética, sino también por los centros tecnológicos y la propia universidad”, sonríe Linazasoro.
Pero incluso aunque ese camino se vaya allanando, aún queda un escollo que salvar en la gestión del talento: facilitar la transición de los perfiles que provienen del mundo de la Academia para que se habitúen a la lógica empresarial. “En la Academia se trabaja en base a unos objetivos y unos procesos diferentes. El mundo de la empresa es más exigente por los requerimientos del mercado. Aunque consigamos que se produzca ese trasvase, también es necesario un periodo de adaptación que supone una dificultad añadida. Todo esto implica que una empresa que desarrolla su actividad en Euskadi tiene que competir con empresas radicadas en Londres o Boston, entornos más maduros y rodados, por lo que parte de una situación de desventaja”, revelan.
Con todo, en VIVEbiotech han sido capaces de salvar esas dificultades con éxito. De hecho, reconocen que uno de los principales hitos que impulsaron el proyecto en las primeras fases de creación fue convencer a Juan Carlos Ramírez, que provenía de dirigir la Unidad Técnica de Vectores Virales del CNIC, para que se incorporara al proyecto en calidad de director científico-técnico.
Ventaja competitiva y vías de comercialización
Sentadas las bases del modelo de producción, faltaba poner en marcha la estrategia de comercialización. En el caso de VIVEbiotech, desde el primer momento tenían claro que su actividad se desarrollaría a nivel global, y que se darían a conocer fundamentalmente a través de congresos y eventos del ámbito de la biomedicina. Según cuentan, en cuanto pusieron en marcha su presencia en ferias especializadas, seis meses antes del inicio de la producción, percibieron una buena acogida y el mercado les reconoció como un interlocutor válido por su gran especialización en virología.
“Cada proceso es novedoso y único. Cada terapia va a necesitar un vector viral determinado que se va a hacer ad hoc en base a la modificación genética que requiera esa enfermedad”, explica Linazasoro. Precisamente esa unicidad a la hora de afrontar proyectos es lo que les reporta una mayor fuente de ventaja diferencial. “Ofrecemos un servicio especializado, tan especializado que es muy difícil de imitar”, resumen.
“Nosotros no nos destacábamos al principio porque tuviésemos unas instalaciones productivas de primer nivel; sin embargo, éramos capaces de mantener un diálogo muy al detalle del fondo de la cuestión y entender profundamente los problemas y retos a los que se enfrenta nuestro cliente a la hora de producir y lanzar un nuevo medicamento al mercado de terapia génica, un proceso en el que podemos apoyar y ofrecer toda una serie de servicios que van más allá de la estricta producción del vector viral”, recuerda Franco.
Ese reconocimiento al expertise, en un ámbito en el que “no se pueden vender simulacros y los interlocutores enseguida detectan si quien tienen delante es válido o no”, les permitió en un principio iniciar los primeros contactos e ir creciendo en base al boca a boca.
Poco a poco consiguieron que esos primeros clientes les recomendaran a terceras empresas hasta llegar al punto en el que se encuentran en la actualidad, con una cartera asentada en más de un 60% en el mercado americano, Europa, el extremo oriente (Japón, Tailandia, Corea) y Australia.
Situación actual y planes de futuro
La start up ya ha culminado con éxito las primeras fases de su plan de negocio. Actualmente, cuenta con varios proyectos que han superado las primeras fases en ensayos clínicos, demostrando la efectividad de las terapias diseñadas, por lo que están preparados para escalar su actividad a un nivel de producción industrial. Por eso, en el último año han dado un salto cualitativo y cuantitativo con el objetivo de ser capaces de producir lentivirales para su aplicación en miles de pacientes.
En el segundo semestre del año 2020 pusieron en marcha la construcción de un nuevo centro de producción de 2.700 metros cuadrados fruto de una ampliación de capital de 3,5 millones de euros y el apoyo financiero del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (Cdti). Las instalaciones cuentan con siete salas blancas y permitirá multiplicar por treinta la capacidad de producción de la empresa.
Justo cuando empezaban a encarar ese proceso de transición desde la producción para ensayos clínicos hacia los primeros lotes industriales, llegó el impacto de la pandemia, que sin embargo ha sido benevolente con VIVEbiotech. “Hemos notado algunos retrasos en suministros que nos han obligado a acumular más stock por si acaso”, reconocen, pero aseguran que ninguno de los proyectos en marcha se ha cancelado o ralentizado por imponderables derivados de la pandemia.
En su caso, la exigencia de adaptación ha afectado más a la propia estrategia de comercialización. La mayoría de los congresos se han sustituido por eventos virtuales, lo que ha implicado una adaptación obvia a la hora de preparar y planificar la asistencia, pero sus efectos no han sido perceptibles para la empresa.
“Respecto al equipo, que está compuesto mayoritariamente de gente joven, tenemos que resaltar que su comportamiento ha sido magnífico en cuanto a esfuerzo y en cuanto a compromiso, que es lo que más nos enorgullece. Con un equipo así podemos llegar a cualquier sitio, y eso es lo que nos anima y lo que hace que todo el esfuerzo merezca la pena”, coinciden ambos.
Actualmente ven el futuro con optimismo. “Nos espera una etapa apasionante de crecimiento y consolidación. El plan de negocio inicial abarcaba desde el 2015 hasta el 2020 y acabamos de aprobar otro plan hasta el 2025. En este período prevemos un desarrollo exponencial impulsado por el propio mercado, gracias al respaldo de los clientes y la solidez de cuota de mercado”, anticipa Franco.
Al propio buen hacer de la empresa se le suman variables exógenas positivas, como que la pandemia haya revalorizado el sector médico y las biociencias, al menos a ojos de la opinión pública. Además, el Fondo de Recuperación Europeo contempla que las biociencias serán una de las áreas prioritarias en la estrategia de recuperación económica de la UE. Impulsados por esta ola, VIVEbiotech acaba de presentar un proyecto para producir inmunoterapias en Oncohematología, liderando una agrupación de nueve empresas de todo el Estado.
La mudanza a las nuevas instalaciones, el aumento exponencial de la producción, la intensificación de la actividad comercial… Estos son algunos de los ámbitos de actuación que Franco confía que marcarán los próximos años y que contribuirán a situar a la compañía entre las primerísimas de su industria a nivel mundial. “Estamos preparándonos para ese momento en el que tendremos que soportar una actividad comercial muy intensa, que igual llega antes de lo que preveíamos, y queremos estar a la altura de las circunstancias cuando eso se produzca”, anticipan.
